核心逻辑：
戚瑞刚的成功，在于他善于整合资源。他让太阳能暖水器进驻商场，实际上是将商场营销模式整合到了太阳能营销中。做工程他又成为了无锡第一工程商，是因为他整合了众多的资源的力量，他的整合力很强，就连竞争对手也被整合到了他建立的的大资源圈内。在戚瑞刚看来，要想成为富翁，必须坚持“现金为王”这一原则，在这种思想的指导下，他在工程市场越战越勇，在无锡市成了当之无愧的“工程大王”
案例调研
太阳能热水器产业有一个奇怪现象，越是经济发达的城市推广量越小，北京、上海、深圳、天津等这些发达城市，成了太阳能热水器折戟的地方。除高层建筑无法安装之外的另一个重要原因是，太阳能推广的重要途径是在人群集中的公共场所和社区入行露天促销活动，但在这些经济发达城市，这类活动受到严格限制。在这些城市，太阳能经销商少，能出现大商的机会就更少。
无锡，位于长江三角洲腹地，是江苏经济最发达的城市之一，同样到处高楼林立，同样搞露天促销活动不被批准。但在这里，太阳能暖水器市场在发达城市做不大的宿命却被戚瑞刚改变了。
1997年，无锡市场已经有多个品牌，并且都以专卖店的方式入行销售，当时，太阳能热水器正处于科普阶段，并不为人了解，所有品牌的市场销售并不理想。戚瑞刚认为，当所有的品牌都处在同一起跑线上，就意味着自己有机会从中脱颖而出，能够冲到别人前面去。如何让日利达太阳能能够和别的品牌不一样？戚瑞刚开始动起了脑子。
在经营太阳能热水器之前，戚瑞刚在商场里做了三年多的钟表黄金生意，他发现，做黄金生意的基本上都进了商场，而那些隐藏在路边经营的黄金店铺，因档次不高，顾客少，市场校考察后的结果是，他认为要想让消费者认可太阳能热水器，必须提升它的品位，让它成为高端产品。让太阳能暖水器和彩电、冰箱一样摆到商场里去，以改变它的形象。
入驻商场，这在1997年太阳能热水器产业来说是个极大胆的想法。但以经营黄金的经验，戚瑞刚认为太阳能入驻商场的好处有三点：
第一：入驻商场，可以提升品牌。与开设专卖店的其他品牌形成定位区隔，在消费者心目中入驻商场的是高档产品。事实上大多数消费都抱有这样的消费心态。
第二：入驻商场，可以提升服务水平。以他在商场三年的钟表黄金专柜运作经验，商场对渗透驻的品牌在售后方面是严格的，可信度高。
第三：渗透驻商场，价格比专卖店高，可以提升利润空间。
在经过深入的利弊分析后，戚瑞刚成为无锡市第一个入驻大型商场和连锁大卖场的太阳能经销商。在无锡市的各大商尝大型连锁卖场几乎都有日利达太阳能专卖区。第一年销售额达到300多万。在商场运作成功，其实并不简单，也具有一定的技巧性。我们可以观一看戚瑞刚是怎样具体操作的。
原则一：选准展示区域。太阳能热水器在商场有两个区域可选，一个是卫浴区域，一个是家电区域。戚瑞刚选择了家电区域，他认为太阳能热水器和燃气热水器、电热水器同属暖水器之列，把太阳能热水器与上述两者放在一个区域销售，更能体现出太阳能暖水器的优势来。
原则二：销售员自聘。商场销售人员分两种，一种是营业员，一种是促销员。营业员是有固定工作岗位的商场销售人员，属于商场雇员，受商场管理，他们引导和帮助顾客选择商品，但不专门销售某一品牌；而促销员则是生产厂家或代理商派出去帮忙快速销售某一种商品的销售人员，受厂家或代理商直接管理，工作针对性很强，只推销自己的品牌。在销售技巧上，促销员需要掌握的远比营业员要多，由于其针对的是固定的某一品牌的销售，所以在向客户推销产品时更专业，更有耐心。戚瑞刚能够在商场驻扎十多年的重要原因之一，就在于其培养了一批忠诚于日利达品牌的促销员。并且戚瑞刚很重视对促销员的培训，当供货商（日利达太阳能公司）有新的产品上市，他会对促销员进行全面、细致的培训，这比起通过营业员来更具优势。
原则三：商场与专卖店取长补短。戚瑞刚的零售额50%来自商场，50%来自专卖店。戚瑞刚在商场之外，同时建有专卖店。他认为，商场和专卖店各有各的优势，同样也各有各的缺点，两者应该取长补短，形成优势互补之势。商场不仅做销售也是广告宣传的一个窗口，专卖店不但是销售的窗口，也是售后服务的窗口。消费者在商场看到的产品和购物环境肯定比专卖店的好，专卖店的环境不如商场的好，但产品却比较全，各有各的长处。
曾经，在戚瑞刚的脑海中最理想的状态是商场和专卖店的价格统一起来，但经过一段时间的操作却不太现实。迅速做出了价格上的调整，专卖店产品价格入行了下调。于是，就产生了两类消费群，一类是习惯进商场买产品的消费群，他们不在乎买的是否比外边贵，看中的是商场的品牌，买的是一种品牌形象。另一类消费群则是追求实惠的消费者，他们通过在商场了解太阳能后，为了节约资金，可以到专卖店去购买，并且在专卖店选择产品的空间更大。
很多品牌在商场里走马灯一样的换来换去，只有戚瑞刚经营的日利达太阳能坚守了十多年。他认为进商场，首先端正心态，对太阳能经销商来说，由于习惯了自由散漫的经营状态，进入商场受不了商场各项制度的约束，以专卖店的理念到商场里去不适应，如果想在商场中有所作为，首先从自我约束做起。他认为规范化管理和规范化经营这也是经销商做大做强的必由之路。
卡耐基曾说：专业知识在一个人成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。戚瑞刚深得其道，他的经营理念是“资源共享，利润共享”。目前，他的公司人数并不多，但他善于将众多资源整合起来为已所用，这也正是他在运营中右逢源之能事。
同业整合分享大蛋糕
同业资源整合，指的是同行业之间的资源整合，包括与竞争对手之间的资源整合。这种整合是一种竞争与合作的关系，这种整合需要合作双方建立在相互信任和目标遥大的基础上。俗话有“同行是冤家”，这种看念在现代商战中已经成为过时的看念。在激烈的市场竞争中，其同行间若既能各挣各的钱，又能保持友情，经营效果肯定是引人注目的。戚瑞刚就是这样一个在做生意中既挣钱又讲友谊的人。
戚瑞刚曾承接了可供6000名劳改人员洗澡的无锡监狱太阳能热水工程，该工程是无锡市第一个政府招标工程，也是华东六省一市最大的监狱太阳能暖水工程。这个工程的信息来源于另一个品牌的经销商，因为该经销商没有戚瑞刚的实力大，自己做不了这么大的工程，便把这一信息告诉了关系要好的戚瑞刚。戚瑞刚在日利达公司的支持帮助下，最终拿下了这一大型工程。戚瑞刚认为只要蛋糕做大了，就不愁没市场，自己能够做百分之三十的市场就可以了。
异业整合开创新蓝海
异业整合则属于外延式拓展，即在不同的行业间进行资源互补提升，通过商业创意的开掘，以行业堆砌的方式，实现资源聚集效益。跨行业的合作与整合开创了服务业的新蓝海，谁能整合更多的资源，谁就能在传统服务业的转型中占得先机。现在经商的人常说的一句话就是：谁能整合的资源多谁就是赢家。在戚瑞刚的发展过程中，这句话得到了更好的验证。
在戚瑞刚的人脉资源里，既有从事房地产的朋友，又有从事锅炉、水热安装的朋友，甚至是朋友的朋友。戚瑞刚经常和这些朋友交换信息，比如他在做工程时，发现工程有水暖安装需求，他就马上告诉做水热的朋友，发现有需要锅炉的生意，他也会通知做锅炉的朋友。理所当然地，当这些朋友发现有太阳能商机时，也会及时联系戚瑞刚。
最近戚瑞刚做了一个工程，在谈这个工程时，有两位朋友起了作用。一位朋友是原来的客户，戚瑞刚为他做过一个热水工程，从产品到技术再到服务都比较满意，而他刚好和戚瑞刚正在恰谈的甲方老板是朋友，他在朋友面前对戚瑞刚赞扬了一番。无独有偶这位甲方老板的一个做锅炉的朋友也和戚瑞刚是朋友，他也推荐了戚瑞刚，在这种三角关系之下，戚瑞刚轻松地拿下了这个工程。
建立关系，戚瑞刚也有自己的独到之处。大多数人是在有了业务的情况下，才去和甲方相关负责人去沟通感情，而戚瑞刚则看的更长远。在他的朋友圈里，很多没有业务上的关系，比如，他会主动到一些单位的基建部门去走动，递上一张名片，送去一份公司简介，一回生二回熟，即使对方没有工程需求，但他也经常保持和他们的联系。他相信只是现在他们没有需求，一旦有了需求，首先想到的是自己，这样功利性弱一些，感情多一些，实际上是为今后的业务合作铺好了路。戚瑞刚总结经验认为，很多业务由于信息不对称而失去合作机会。我们在找客户，实际上对方也同样在找我们样板整合提升竞争力树立工程样板，以样板拉动业务是戚瑞刚能够在无锡市工程市场左右逢源的原因之一。十年中，戚瑞刚在无锡做了太阳能热水工程大大小小50多个，戚瑞刚已经在无锡树立了太阳能第一工程商的品牌形象。既有政府工程，又有学校工程；既有串联工程，又有单机工程；既有浴室工程，又有工厂工程；既有低层工程，又有高层工程。戚瑞刚这里就像一个太阳能暖水工程超市，各种各样的工程都有样板。需求方想要什么类型的工程，可以随便挑选，并且可以量身订做。
近几年，很多经销商也都瞄准了太阳能工程这块蛋糕，竞争也异常的激烈，但在竞争中，戚瑞刚常常会把他的样板工程作为杀手锏抛出来，当各式各样的工程样板一一展示出来后，顿时对那些没有做过多少工程的竞争对手形成强大的震慑力。
情报整合拓宽信息通路
现代化战争实际上打的是一场信息战，同样在商战中，也需要具备眼观四路耳听八方的能力，信息越灵通市场机遇越多。戚瑞刚除了通过朋友圈来获取信息之外，还建立了一套网络情报收集系统。有两名员工专门负责对网络上搜索当地的工程信息。信息搜索也具有针对性，一是查看各地政府采购招标网。二是搜索学校、医院的官方网站，查看他们的基建情况。三是看当地新闻，了解一些大型商场或公共建筑的建设情况。对收集到的这些信息进行分类整理后，建立客户档案，并展开客户评估和接触工作。
盈利模式——现金为王超值服务
随着零售利润的下降，竞争日益激烈，太阳能热水器工程市场越来越受到经销商的青睐，但有很多优秀经销商却折戟在工程上。“押款压的吃不消”几乎成了断送经销商美好前途的一剂毒药。而戚瑞刚十年间不但没有受押款所累，反而越做越轻松，越做工程越多。原因在于他坚守一条铁律：现金为王。犹太人有一条很重要的原则渗入渗出在他们的生意理念当中，即只有现金才能说明问题，这就是现钞主义。
在做工程时，戚瑞刚始终坚持：有舍有得，落单为安，现金为上。他认为利润薄没关系，但资金一定要到位，这样才能体现工程的含金量。对于资金没把握到位的工程，坚决不做。
戚瑞刚认为“一千万的工程如果回款只有二三百万元，那你就成了负翁。如果一个千万工程，首付五百万元，最终回款率百分之百，那么就是一个真正的富翁。”在这个原则下，戚瑞刚按照利润贡献的大小程度，把工程市场分为四个等级。
利润贡献分级
一级是政府工程。这类工程都是政府出资，在像无锡这类经济发达的地方，政府信用度很高，不会拖欠款。
二级是部队、学校、医院工程。这类工程大多也属于国家拨款。回款较快。
三级是厂矿企业。他们都有很强的经济实力，一般不会押款。
四级是房地产开发商。因为房地商属商业性质，一般卖出房子回款后，才给供货商结算，押款时间相对较长。与其他合作方不同的是，在与房地产商进行合作之前，首先对其进行回款信用评估。因此，在多年与房产商合作中，没有出现过呆账或者死账。他的评估方法如下，第一，调查一下该房产商在当地有多少项目开盘，开盘项目售出率有多大。第二，拜访与房产商有合作的装修公司、水暖安装公司等，从他们那里摸清房地产商付款信誉度。
我们对戚瑞刚“现金为王”原则的实施归纳为以下五点：
1、选择的原则——对供给商支付能力不强的客户不谈。
2、付款条件的原则——在契约书上附上付款条件。
3、互惠互利的原则——不强迫推销，不强迫签订合同。
4、信用限度的原则——表明可以押款多少，不得超过限度。
5、定期收款的原则——约定期一到立即上门收款。
客户价值的和谐共振
超值服务一般是指为消费者提供超越其心理期待的满意服务。但戚瑞刚把超值服务对象的范围进行了放大。为消费者提供服务能获取利润，但为供给商提供服务的理念则是戚瑞刚的创造和创新。平常加强和供货商（日利达）的交流，他有商业头脑前善于发现商机，为日利达提供技术开发思路和新的创意，而日利达则有人才，可以解决技术问题，以提高价格，从中赚取利润。比如在竞争同一个工程，有两家竞争对手提出了电脑控制仪的卖点，你的可以管上下水，他的可以显示水温水位，在不增加成本的情况下戚瑞刚提出了带回水性的解决方案，不仅可以做到上下水，还可以显示水位，更可以降低冷水的损失。然后再与日利达公司的技术人员一起设计。这样以来，方案比竞争对手更加合理、科学，让客户感觉到在用心为他们服务，因为物超所值，价格报的高也不受竞争影响。从而实现了戚瑞刚、日利达、客户的三赢效果。
戚瑞刚在激烈的市场中，不管是率先引进商场模式，还是主攻工程市场，实际上他采取的是扬长避短的策略。在零售市场，他发现太阳能热水器普遍不被了解的短处，于是发挥了他对商场运作比较认识的长处，把太阳能热水器率先引渗入渗出到商场经营，从而在竞争对手中脱颖而出，形成了独特的品牌优势，同时也把太阳能暖水器提升了一个档次。性格决定处理风格，戚瑞刚是一个很洒脱的人，他善于交际，于是他发挥了这一长处，在工程市场有所建树。他的这种交际是一种宽泛的。很多有钱的经销商常常眼睛往上观，只盯有权有钱人，而戚瑞刚的眼睛是平的，从他的交际圈来看，有政府官员、有掌握基建权力的负责人，更有装修工、竞争对手。这就为他的成功带来了诸多机遇。经销商可以向戚瑞刚学习的有两点：一是勇于舍弃的精神，他并不贪大求全。他只做收益最大的，比如他专注做政府工程，政府工程一方面回款快，另一方面树立了工程权威。二是学习他的整合经验，当今世界，无论是市场竞争还是社会竞争已经进入到了竞合的时代，既需要竞争，更需要合作，戚瑞刚的成功与他的整合能力分不开的。其他经销商不一定完全有戚瑞刚的这种八面逢源的能力，但一定要有这种意识和行动。
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