麦当劳在台湾的成长策略
1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心，经过20多年的经营，目前在全台湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员工人数达到一万八千多名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期来谈：
一、进入期﹝1984～1993﹞
最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方採取「合伙经营」﹝Joint Venture﹞的模式合作。
当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏合理的售价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承诺及完整的服务；麦当劳的进入，除了在本地积极建立品牌，落实「品质、服务、卫生和价值」﹝QSC & V﹞的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管理的进步，并以现代化的行销，為广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机。
随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素，消费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7-Eleven的兴起，大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民眾的消费行為；台湾麦当劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心， 至1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市、高雄市成立第一家麦当劳时，都引起民眾高度热情的回应，并且在销售上创造突破全世界纪录的佳绩。
初期麦当劳的產品供应，维持60%在国内採购，并致力实践对顾客「品质、服务、卫生和价值」的承诺，强调标準化作业程序、开放式厨房及严格品质管制；在人员管理方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利，此外，雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管道，并实施公开公正之绩效考核制度。
1984-1993十年之间，麦当劳店数达到73间，营业额35亿元新台币，员工人数约五千人，当时整体管理模式倾向以经营者的意念為主，家族经营的色彩浓厚。
进入期的成长策略，是建立品牌认知与形象、在不同的城市进行旗舰店的佈点，品牌定位（brand positioning）為「欢乐美味在麦当劳」，强调食品的美味与用餐的愉快经验，对於消费者而言，「麦当劳」逐渐成為一种流行（fan）的代表，而实际营运\的重点（operation focus）在於麦当劳一向要求的「品质、服务、卫生和价值」（quality、service、cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的经营挑战，则在於进入市场的价位（当时普遍认為偏高），以及经营者同时多角经营数种產业，而未能完全集中焦点於餐饮服务业。
二、转型期﹝1994 ～1996﹞
1994年，因為经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型；这个转变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。
首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业，而是真正的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其他麦当劳去学习、观察和体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪裡，又要用怎样的沟通去取得有力的支援。
国际主管為我们打开国际视野，帮助我们成长；他更教我们要积极重视人力资源的培养，儘量做好内部的沟通，因為「外部顾客的满意，要以内部顾客的满意為基础」，所以，台湾麦当劳对人的承诺﹝People Promise﹞成為我们与国际之间有力的交集，并且有计画落实本地人力资源发展策略。
转型时期，麦当劳的总店数由74间增加至163间，於1995年底破百，营业额达到75亿元新台币，工作人员也几乎成长一倍，约有一万人。这个时期的经营模式开始制度化，採取「3-1-Q」的模式，也就是「拟定3年策略、1年行动计画、每季进行检讨一次」。
组织结构与人员特色方面，由於总公司外籍主管有系统的引进国际资源，逐渐达成「思惟模式移转」的效果，企业文化与国际成功经验，有效帮助经营团队发现竞争优势及机会点，而个人的价值在整体组织中，也逐渐呈现与被肯定，家族经营的色彩淡去。
转型期的成长策略，在於品牌强化深耕以及思惟的转换（brand enhancing），当时的品牌定位是「麦当劳都是為你」，营运\的重点由向内自我要求的指标（Q.S.C.V.）转為由顾客眼中来评量满意程度，「100%的顾客满意」成為此一时期的营运\重点。
在这个时期，麦当劳开始推动「鸡类產品」（如麦克炸鸡），而在顾客层面，麦当劳与顾客的连结和相关性（relevance）较前一时期更為强化。转型期的主要挑战来自於主管更迭的动盪，以及转型时对人员及组织所作的投资，进而带来的成本压力。
叁、扩张期﹝1997～2000﹞
经过勤奋的学习与成功的转型以后，為充分掌握本土经营的机会点，台湾麦当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对叁倍速高成长的挑战。
到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要以叁至四年的时间，赶上国际麦当劳其他先进市场成熟经营的成绩，的确是个极大的挑战；这时，也是测试前一时期的学习心得，在自行运\用时，是否充分有效，我们发现：
扁平多元化的组织和走动式的沟通管理，能积极振奋士气，将公司各部门的距离拉近，从而创造既竞争又合作的团队效力。
明确订定公司经营的目标，重视本土消费大眾的需要，认真做到企业对社区的回馈，方能赢得顾客的忠诚\和偏好；针对前一项要求，台湾麦当劳不断开发适合本地的新口味產品和新行销策略，而谈到社区经营时，台湾麦当劳在1997年成立「麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会」，有计画的对儿童医疗、社会福利及教育尽心尽力。
1997-2000年的麦当劳，全省店数由163间扩张到338间，营业额达到140亿元新台币，员工人数则约為一万五千人。扩张期的经营管理，主要在复製「成功的循环模式」（cycle of success），也就是汲取成功的模式不断复製（在新的市场中先创造需求，而后便满足顾客需求，当需求被满足后，则更进一步改进效率、以增加生產或创新，然后再接着创造需求、满足需求、改进效率如此週而復始）。
在组织结构与人员组成上，特色在於「本土化、社区化」，由1997年开始，台湾麦当劳开始由本土管理团队经营，不断扩充的同时也在建构区域化的组织架构，也就是不再只由一个总公司发号施令与监管，而是在「分权不分裂」的前提下，由总公司发展成五个区域办公室管理各区。当时的成长策略，是将品牌更进一步的扩张发挥并且大量复製连锁（brand expansion），「得来速」（Drice-Thru）也是这一时期大力推动的发展方向，目的在於提供更高的便利性，至今全国已有92个「得来速」据点，各中心由「得来速」所得的营收佔全中心营收的35%-40%。
此时的品牌定位，仍旧是「麦当劳都是為你」，强调「100%顾客满意」，对於消费者而言，「麦当劳」、「快速服务」已经成為一种潮流、趋势。
转型期所面临的挑战包括了97年、98年的亚洲金融风暴、同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重叠、顾客益增的期望和921大地震所造成的伤害，另外，由於麦当劳的组织愈来愈大、可见度高，「树大招风」的效果已经產生，而社会对於麦当劳的企业责任与期望同样相对增加。
四、新世纪的麦当劳﹝2001～﹞
对於新世纪，麦当劳所拟定的经营管理模式，是以代表麦当劳企业文化与愿景的「愿景之屋」（vision house），作為引导企业前进的标竿，在组织结构方面，以「加盟」和「社区化」的方式整合区域资源，并且因应21世纪多元化的需求，让服务回归第一线与社区，同时也以「加盟」的方式挑战自我，避免组织官僚化。
这个时期的成长策略，是以麦当劳的「品牌金字塔」為品牌重新定位（brand repositioning），不只提供食物与服务，更提供「完整的麦当劳经验」，有多元的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛，使麦当劳对於顾客而言，能够是「日常生活的一部份」。
新世纪的品牌定位為「欢聚欢笑每一刻」，希望给顾客及员工欢乐的相聚，而顾客的满意，可以直接由微笑展现，实际营运\的重点则在於「速度」与「微笑」，也就是使服务的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢笑温馨的相聚时刻。
台湾麦当劳面对新世纪的经营挑战，可以分為「3e」及「3i」，「3e」指的是要e化、使企业速度更快、竞争力提高，要能提供娱乐、欢笑（entertainment）及避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神（entrepreneurship），而「3i」指的则是要对消费者有更多的认识与了解（information）、在不断复製连锁的过程中，仍能保有想像力（imagination），以及不断创新的精神（innovation）。
(特许经营管理网编辑：texu123 点击:次)
