台湾便利商店產业分析与借鉴(10)
第六章 7-Eleven之物流管理
随着经济发展，国民所得提高，消费需求与消费者意识逐渐调整改变，因此，零售业型态亦随之而不断的创新与修正，使得整体营销通路体系有了极大的冲击与变化，逐渐地由传统多层次而复杂的通路，如大批发商、大盘、中盘、小盘、中间经销商等，渐渐地转化为由供货商经物流中心（Distribution Center；DC）直接送至各零售卖场据点的作业方式，吹起一股所谓的「通路革命」的旋风，其中扮演最重要的角色乃是物流中心。国内便利商店之龙头老大7-Eleven将其物流体系内部化，建立一套共同配送体制，提升物流效率，并进一步建立一套更有效率的供应链管理。而全家便利商店则是委托第三方物流公司「全台物流公司」负责配送。由于建立一个共同配送体制较为困难。而7-Eleven与其物流公司是同一体系，标准化的程度很高（如交易规范、订货、供货…），物流费用率较其它竞争者低，故可降低成本。而以本章针对7-Eleven之供应链管理、物流体系及存货、仓储运输管理加以探讨之。
第一节 供应链管理
一、 供应链定义
是指公司与公司之间，物料、信息以及金钱的流动。供应链是由各种场所（仓库、工厂、港口、店家与消费者住所）、各种交通工具（卡车、火车、飞机以及船舶）以及物流信息系统所交错构成的网络，从供货商到顾客一一响应、存货管理、供应、运输以及仓储）将供应链中的成员一一连结起来，并促成其功能的完成。在供应链中的每一方只能「一起合作」规划供应链中的营运作业，没有任何一位成员能够「管理」或「控制」整个产业供应链。由此可知，没有一个物流组织是单独存在的，任何一个供应链中的物流组织都必须与其它成员合作，才能对双方的绩效有最大帮助，并且让顾客及股东的价值达到最大。供应链管理的目标以最有效的方式（Right Way）将原物料制成产品，且对客户所要的产品（Right Product），在客户指定的时间（Right Time），运抵客户所指定的地方（Right Place）（爱德华.佛列佐，2002）。
二、 7-Eleven供应链管理
在现今零售业竞争激烈下，唯有不断地创新才能保持竞争优势，随着7-Eleven开店数日益增加，为了整合各项信息，因此发展出一套供应链管理，其原因及特色如下：
（一）原因
（1）随着消费者时代来临，消费者的需求呈多样化，因此提供的商品也必须有一套能弹性调整的机制，来符合消费者需求。
（2）物流部门也必须要求推展多品种而少量库存，以及小量、多次、定时的送货工作，建立一套及时（Just In Time；JIT）高度物流机制。
（3） 与7-11来往的厂商有四、五百家，两千多种品项，平均每一家厂商仅提供几个品项。7-11所销售的商品都是精挑细选，不是某一家制造业的销售代理，而是采购代理。
（4）由于信息科技的发展，使得物流人员可以实时对需求、供应、存货及出货各项信息有更多的掌握，并使物流人员可以运用各种强效工具来进行最佳化的预测、运输网络、仓储配置，将使公司得以维持较低的水平以及较少的物料处理作业。
（二）特色：
（1）供货商协同管理系统（Vendor Collaborative Management System；VCM）：让与7-11合作的厂商，皆可以上网查询在各仓库的库存及进出数据，方便供货商做调度与应变，供货商可以在网站上看到物流中心的供货情报，也可以撷取统一超商总部的营业情报，确认厂商与统一超商交易金额，让供货商参与订货系统的管理与信息分享，降低了存货管理的业务，为7-11与供货商创造双赢的局面。
（2）自动订货建议：7-11将POS系统与电子订货系统(Electronic Ordering System；EOS）连结，所谓EOS即7-Eleven门市、物流中心、产品供货商同时接受到订货信息，所以门市店长不需再次点货，系统会将销售数据与库存比对，根据以往这家门市订货惯例，建议订购数量，门市可依个别特殊状况需求做修正，大幅减少门市店长订货的时间成本，降低存货管理的成本与加速存货的流通。
7-Eleven实施供应链管理后，成功了降低DC库存、提高准时配达率并且缩短购周期，降低前置时间及增加弹性，最重要的是能与供货商建立资源共享维持长期良好关系。而7-Eleven供应链管理还有很大的发展空间，如全球第一大零售商Wal-mart采用的供货商管理存货模式(Vendor Management Inventory；VMI)，即供货商接收到下游顾客的销售资料及现在的存货水平后，再依据预先制定的存货水平来补充下游顾客的存货，Wal-mart与供货商形成联网，供货商直接与Wal-Mart之POS系统连系，随时了解自己产品在Wal-Mart销售状况，并负责各项贮存仓储管理 (VMI)，或安排补充运输货品工作，俾能节省 Wal- Mart有关运筹活动开支。
(特许经营管理网编辑：texu123 点击:次)
