一、特许经营分店筹组的内容
筹组特许经营分店是总店建立连锁体系中一项工作量大、情况复杂又不可回避的工作。筹组工作进行得好坏，直接关系到新的特许经营分店的“先天”成本（费用和投资）和“后天” 运营（整体形象和人员、货源、设施等基础素质），关系着商誉、经营业绩和投资回报。本文仅就筹组连锁店的工作内容等做些探讨，以求教于同行。
(一)特许经营分店的前期策划
前期筹划的内容有：市场定位；经营形式的确定；经营规模与经营范围的确定。
市场定位。指所要筹办的新店是什么性质的分店，是属于特许经营精品专卖店，还是属于以平价为特征的特许经营超市或是服务周边的特许经营便利店。与定位相联系的还有消费对象（消费群体）定位，即特许经营分店拟服务于哪些消费阶层或消费群体，是服务于高收入阶 层还是普通工薪阶层。此定位直接决定着企业的经营方针。市场定位的质量（明确与否及准确与否）直接关系着新办分店的生存质量。
在市场定位方面最好能发现和填补市场空白。比如在京城以平价仓储式销售著称的“WM”商城，其市场定位就是建立在对当时市场分析的基础之上：京城的商场一类是豪华大商厦（及中型商店），它们或直接投巨资建设或几经装修改造，环境优美、装潢考究，但要通过高加 价率来收回投资，其商品售价让消费者瞠目，不敢问津；另一类是小商小贩，卖的东西虽便宜，但商品质量让人放心不下，同样不能满足收入水平有了一定提高的消费者的需求。而真正质量可靠、价格相对合理（可接受）的商场在北京反而是个空白。基于这种考虑他们积极引入国外仓储式销售的成功模式，并结合国情特点，利用不景气工业企业的旧厂房，经改造后办成仓储式商场，并较快地实现连锁，在较短时间内为广大工薪阶层所关注和青睐。总店在获得经济效益的同时，又以特许经营及托管等形式陆续建立了11家连锁分店，企业在获得 良好效益的同时，推动京城掀起连锁风潮，带来可观的社会效益。现在看来，其运营的成功是其准确的市场定位使然。
经营形式的确定。在市场定位完成后，还要考虑确定怎样的经营形式。就特许经营而言，在具体经营形式上又可以有多种选择：特许经营仓储商场；特许经营超市及便利店；特许经营专卖店；特许经营快餐店等。而新店办成哪种形式，要根据自己的实力，主要是信誉（是否 能吸引分店加盟）和技术实力（是否有高科技支持，是否能实现商务或经营信息数据处理及时化）。比较而言，仓储式商场规模最大，管理难度大，难于复制；而超市（大型或巨型超市除外）及便利店对规模、货源渠道和管理的要求低，但对每店的店长（总经理）有所要求，总店必须能够派出多套筹备班子来指导完成特许经营分店的筹组任务。
经营规模与经营范围（大类、品种）的确定。经营规模既包括营业面积（是几百米，还是几千米，还是上万米）也包括大类和品种（是两三大类，还是十大类、八大类；是三五千种，还是近万种，还是两三万种）。这其中要有信誉、货源渠道作后盾，不能单凭主观意志。同 时还要考虑该地区的购买力（市场容量）、人们的购物习惯、对价格的在意程度，及其它商场经营实力（品种、环境、价格）以及能利用的优势。
二、特许经营分店的选址与谈判
选址和谈判是筹组中两项极为重要的工作。关于选址问题已作分析，主要是要选择在次商业区（如是自己所有的物业或是以特许经营的形式开辟新的专卖店则另当别论）以降低加盟方的租金成本。选址涉及的其它因素有：地理位置和面积；租金水准与支付方式；交通状况和 停车场；改造工作量及水电暖供应等，要综合权衡、反复测算。
这里着重分析谈判。首先应明确，谈判可以带来效益。这种效益并不一定能增加社会财富总量，但却可以改变财富总量在不同群体间的分配。谈判成功可以使分店项目操作容易达到“保本点”，继而取得理想收益。加盟分店的经营方作为投资者，冒着巨大的风险进行投资和经营，总要得到回报而绝不愿徒劳无益。所以好的项目还要有好的谈判来扫除障碍。
关于谈判内容。主要有这样几方面：第一、加盟分店租赁店铺的租金数量和支付方式。数量又包括两点：一是绝对量；二是有没有跳档递增，几年一跳档，递增幅度多大；租金支付方式是一年一付，还是一年几付，还是一次全部付清。第二、合作形式及合作期限。合作形式是采取纯租赁的契约式的单纯合作，还是多重合作。合作期限是10年、15年或者更长。如果是总店与加盟分店双方出资共同进行新店建，除了要谈利润分成之外，还要谈判董事会人事安排及财务控制权、业务经营权问题。具体内容因项目而异，很复杂。
关于谈判程序。一般地，谈判程序分成四个步骤：一是谈判的准备阶段。包括收集资料和信息，配备谈判班子，拟定和准备谈判方案，物色谈判对手，安排好谈判的各项议程和进度，进行必要的法律文件的准备。二是意向性谈判。一般由双方各派代表（或一方代表与一方的 决策人）进行接触、实地考察，就可能的合作意图、基本条件的粗框架进行意向探讨性谈判。这时的谈判由于双方都不是最后决策，甚至距最后决策相差甚远，所以称为“虚谈”。这一阶段双方的要求可能较高，谈判条件的差距较大（因为代表在得到明确授权之前是不能轻 易降低乙方的谈判条件），但这是后面谈判的铺垫。在谈判各自条件的同时，也可以考察了解对方的实力、信誉及经营业绩。如条件上差别过大、不符乙方的起码要求，或对方合作诚意有问题、信誉差，则终止进一步的接触和深谈。此外，谈判过程中还可了解和考察对方当 事人、决策人类型。如对方属于创新型、精明型，比较讲诚信，注重长远合作则应继续磋商；如对方决策者属反复型、狡诈型或固执型则应终止谈判。三是实质性谈判。由双方的决策人在前面数轮意向性谈判及信息反馈之后，坐在一起对合同从总条款到具体条款进行详细谈 (也有的只谈主要的，对次要的放在后面谈）。这一阶段通常只有在双方条件各有进退时才能达成一致。若一方条件丝毫不退，则谈判就要陷入僵局或不得不到此终止。而一旦双方磋商达成一致后即签定合同，之后还要进行下一步的谈判。四是工作性谈判或专业性谈判。
是在大的原则定下来后就专业问题或专门问题进行的谈判，如工程问题、计算机技术以及主要工作的安排问题等。这一阶段的谈判可在合同签定之前，将谈成的条件写入合同；也可在签合同后，将谈成的条件写入合同的《补充协议》；还可只是商议不须签定合同或协议。
三、特许经营分店筹组的具体操作实施
装修改造工程。这包括为分店做水、电、地面、道路、供暖、通风、外墙喷涂、照明、门头灯箱及商业性设施等工程。
首先，是要进行设计，完成平面布局（用施工图及效果图表示）。其次，是落实施工力量，组织施工。实施中要做好各项工程的交叉衔接，在时间上互不脱节；在空间上先上后下，先内后外，互不影响。最后，施工完成后组织验收。
计算机工程。没有计算机的参与，没有计算机前台、后台以及总店、分店、采购（配送）中心的联网就不能称为真正的特许连锁经营。
在计算机工程及其配置方案上有低档、低配置和高档、高配置两种。低配置可解决收款（当收款机用）及销售金额的统计核算问题；高配置则可解决每日结清、单品核算、总经理查询、识别电脑卡，甚至将来与地方税务局联网，直接从每日销售款中划去应缴税款问题，还可 以方便地对品牌及生产厂家进行销售情况排队，决定取舍，实现数据信息的即时处理。
当决定了要那一种配置方案后，就要组织具体实施。包括计算机硬件设备的定货、检验、测试、系统维护人员培训、网络布线；安装调试，软件的开发或升级改版；对维护人员、操作人员的培训和现场指导POS机实际使用。POS机有第二代和第三代之分，通常都采用三代机而不再用二代机，这方面投资一次到位更为有利，否则刚购机器一年至多两年就将被淘汰不用。
招聘和人员培训。在特许经营分店选址和谈判进行到一定程度，签约在即时，就应考虑着手进行招聘和人员培训。
关于招聘。总的原则是分层次分岗位进行，先招高层次的、筹备班子需要的，成批导购、销售及业务人员的录用尽量靠后，留出培训和磨合时间即可。
具体讲：招聘副店长以上的要由分店店长（总经理）面试后决定录用与否；招聘部门副经理以上的都要由此次招聘的负责人确定；主管、业务员及售货员、理货员的招聘由人事部门及对应的业务部门提出录用意见。招聘工作中要先招筹备班子和管理班子，包括办公室、人事、后勤、施工及业务等方面的人员。此外，业务部门聘用副经理以上的人员，都应到总店对应部门上班实习。
对招聘人员素质的考虑。新店决策班子或经营班子（副总或副店长）中的每个人都应有不同的背景和经历。店长（总经理）就是通才、知识结构呈现“T”型，当然有商业经历更好，更主要的是要熟悉公司运作和现代商业经营的环节和模式。决策班子的组成如全是学者型（知识型）或全是经验型这两种极端状态均不好，要经验型与知识型兼纳，形成互补和叠加，造成1+1>2的效果。通常决策或经营班子的分工为行政、公关、人事；财务；业务、服务；后勤保障和安全保卫。
对业务部门经理层次人员素质的考虑。业务部及各商品部经理最好有商场或超市管理的经历，熟悉商品、熟悉现场、熟悉业务流程和市场行情。此外，主管级人员要有相应的工作经历。职能部门人员要有相关专业训练或工作经历。
关于培训。培训工作总的讲应根据规模和编制，分层次、分岗位进行，实施中也可交叉进行。培训的核心内容：一是经营意识、理念的培训；二是管理制度及服务规范培训；三是经营及服务技能技巧的培训。
具体培训内容包括六个方面：第一、对分店店长（总经理）。应着重于总体管理意识、特许连锁经营概念、商场管理工作及程序方面的培训。第二、对财会人员进行“票据流程及有关手续”的培训。因连锁体系中由于总店与分店的关系，在票据的传递流程上不同于传统商业 ，必须加以培训，使财会人员了解并熟练地执行连锁体系的票据传递流程。第三、计算机录入培训。包括录入员、物价员、微机维护员的培训。第四、收银员的培训。包括“收银机应用及操作规程”、“收银员岗位职责及规章制度”等。第五，理货员和售货员培训。特许经营分店如是专卖店则导购、介绍商品的职能较为重要，如属于超市则无须介绍商品，只设理货员负责理货（拆包、贴条码、贴价签、检价签、商品码放）。上述业务对做过零售的人有些也较陌生，要进行培训。第六、保安培训。这方面主要是经验介绍。除了在出口设保安员之外，还要在店内设员巡回“打扒”，重点主要集中在某些类易丢失商品的防盗上。其中超市的防盗手段有防盗监视器和磁性防盗装置。防盗设施有一次性磁性防盗材料（8-20美分／ 个）和可重复性磁性材料（2美元／个），再配以磁性门装置。尤其须注意的是既要有效防盗，又要尊重消费者的人格。
货源的提供和理货、采价。货源问题是商业经营最实质的问题。货源渠道是否具有优势，具体讲进货的质量好坏，品种是否备齐，进价高低，是商业经营的信誉及生命力所在。其中有几项具体工作：一是总店与分店协商落实，需总店统一采购、配送及分店自采的大类
、细类和具体品种，如是特许专卖店则应百分之百从总店进货；二是协商总店与分店的分品种供货计划，协商确定供货时间、接货方式、货物验收入库（必要时提供周转库）、运输问题、手续问题（谁代表受货方签字有效）；三是总店向分店供货的同时应迅速制单、编码、 录入并及时向分店传递；四是分店根据供货单和统一编码进行登记、录入和打码；五是物价员进行核单（价格、品名、规格、数量）；六是理货员在柜组长和物价员指导下，开箱、贴条码、贴价签、货物上架；七是采价，即对周围不同档次、类型商场所经营的同类商品定期 抽样采价，并将情况与本店对比，做到心中有数，纠正过高售价。上述各项工作除手续上要做好衔接外，总店还要派员到现场进行指导，减少忙中出乱。开业前的筹划。包括开业前的公关活动、选择媒介、形象宣传及开业仪式。开业前的公关活动。首先是对象选择。针对门店性质及市场定位，选择最为关注本企业的群体作为主要对象，全方位地对其实施影响，使其对开业日期和本企业经营宗旨、品牌特色有 明确认识。其次，开业前与工商、交通、消防、环保、税务、地方商委、计经委等召开工作会议，协调关系、验收工程。再次，选择多种媒介，宣传整体形象和开业日期。选择应是多种组合式选择，突出平价特色或品牌特色。如公共汽车、北京交通台、路牌广告；在电视台 赞助或开辟专门栏目；还可发放印有开业日期的主营商品价格的传单。宣传工作还可配合形势有社会热点话题，做出新意，争取在电视台发消息，并确定最能突出特色和给人深刻印象的广告主题词。
开业仪式。总的讲要热烈、隆重但不铺张。包括请特许经营业内的资深专家、行业领导、地方政府、地方商委的领导出席。对外重在造势，对内振奋士气，增强信心。为吸引客流、创造好的经营业绩打下基础。
四、筹划和组建连锁店应注意的问题
(一)选址和谈判环节应注意的问题
关于选址。有两点要特别注意：一是选址必须考虑当地的城市整体规划。在北京选址办店必须符合北京市的城市总体建设规划。在选址过程中，投资者有时会遇到项目地点、交通、客流各方面都不错，投资设点没问题。但这“没问题”仅仅是现在，过几年后按照总体规划它 的前面可能要建立交桥，要切掉一块。尽管在规划中也没具体讲是三年、五年，还是八年后实施，而无论什么时候实施届时此处将部分甚至全部受影响。考虑到这些因素，特别是规模较大的特许经营分店（如仓储商场或大型、巨型超市）投资数量大，投资者希望形成稳定的 客流和信誉，就不宜在规划拆迁的地方（即使现在不拆）投资设店。二是不同性质的特许经营分店选址原则不同。如特许经营专卖店就宜选在地理位置较好、客流量较大的地段；而特许经营仓储商场则选址应在次商业区以降低租金。地理位置较好的地方地价高、租金高，以 平价为特征的特许经营仓储分店难于承受。
关于谈判。谈判说到底是利益之争，是对项目可产生利益的预期分配和界定。要注意的问题：一是要与对方决策者来谈，不要进行低层次的谈判，否则，耽误很长时间也不会有实质性进展和明确的结果，徒耗精力；二是谈判可在“两条线”上同时展开。所谓“两条线谈判” 即一条线在台前谈，一条线在幕后谈，与对方进行高层次接触，摸清对方真实意图、争取主动，控制谈判的过程，造成有利于自己的谈判条件。
(二)具体实施中应注意的问题
在具体分析应注意的问题之前有几点要明确：第一，筹建工作的实施要有总负责人，总负责人统一对内指挥，对外协调；第二，各项工作在内部指定具体责任人，对所承担工作负责；第三，实施工作的时间安排要用倒计时的方法进行，并留有余地，避免一环影响全局，使所 有工作都陷入混乱；第四，新建的分店在人员、物资、供货、服装、办公用品、车辆通讯等诸多环节要与总店进行多方面衔接、磨合；第五、实施过程中要有充分的后勤保障和经济支持。
具体分析：装修工程。要用信得过的施工力量。要考察所用施工单位过去干过哪些工程，施工质量如何，还要考察其施工设备和人员（是不是临时拼的班子）。特别应指出的是新点的商业设施、门头、灯箱的造型和安装要标准化、规范化，最好指定专门的施工单位来承担。 计算机工程。主要是要在硬件、软件、系统网络的整体运行平稳、性能可靠、技术支持和技术维修及时上下功夫。
招聘和培训要注意掌握好招聘的时机。过早招聘，人员到位但事没铺开，影响工作和情绪，也增大成本；招聘人员过晚，适应和熟悉过程太短，工作衔接容易出现问题。培训也是如此，培训过早增大成本，还会因实践环节跟不上而影响培训效果；培训过晚也会形成培训不足 ，磨合有问题。比较好的办法，根据要求用倒计时方法提前20-50天时间完成。培训应以技能培训为主，配以精练浓缩的理念和制度培训。培训的周期和强度不能太短和太弱，并配以实习和现场参观（如理货员到总店的现场学认商品和包装物），收银员要上机实习。
货源组织要注意的问题。一是手续要清楚齐全，由总店采购部或采购（配送）中心一头对多家供货商，一头对多家分店，并在不出乱子、不失控的前提下尽量简化；二是在时间上要有提前量，避免工作过于忙乱以及衔接不好影响上货及开业；三是分店要疏通货物抵达地点的 各种关系，主要是与交警部门的关系。
公关策划要注意的问题。一是注重总体形象的塑造。重在造势，形成影响和鲜明印象，吸引顾客。不能零敲碎打，切忌不着边际、互不联系甚至矛盾，花钱不少但效果不明显；二是要充分利用连锁经营这种新的商业运作形式在抑制通胀、贴近大众方面的优势，在宣传上加强 软广告攻势。结合一些重要节日或纪念日，开展公益或小范围捐赠、派送活动，并借助新闻媒介加以正面宣传，达到少花钱多办事的效果。开业前后应注意的问题。一是开业阶段的持续宣传问题。不仅开业仪式要宣传，在开业期初的一段时间内要有明显力度的宣传与销售相配套。当代社会竞争激烈，“酒香也怕巷子深” 。必须以足够强度的宣传给消费者留下足够鲜明、深刻的印象。二是宣传方式的多重组合问题，既有发放传单等“土”办法，也有请特许经营的知名专家及行业的领导出席剪彩或带队视察分店等高层次的；还可以赞助电视演出或文化节、艺术节或与国外大零售商共同发起“ 特许连锁经营在中国’研讨会”等等。三是宣传和强化销售相结合。不仅有外部宣传，还要有室内的广播（介绍商品，说明哪些代表本店特色，哪些价格上有特别优势，播放轻音乐，调节气氛）以及广告招贴，使消费者在视觉、听觉上对商场产生良好印象，激发购买欲。
四是强化内部管理，规范、控制服务质量。特许经营分店的服务质量应是一流的，要执行总店统一规范。为此要抓管理、抓落实，改进服务态度，严格杜绝扎堆聊天等，使服务上档次。
五、筹备工作与业务经营工作的衔接
特许经营分店筹备工作与业务经营工作的衔接，主要有：人员和机构的衔接，业务手续上的衔接，财产和硬件设施的衔接。
(一)人员和机构的衔接的模式
特许经营分店的筹建工作与业务经营工作，是性质和要求完全不同但又互相联系的两项工作。从一个完整的过程看，筹组工作完成后必然要转入经营，这就有 个人员和机构如何衔接或交接问题。这种衔接有两种模式，一种：筹建班子即经营班子，筹建工作完成后，筹备组
长（筹建处主任）即是新店的店长（总经理），其余人马各自安排。人员不足时再从社会上招聘。这种模式的好处是便于以后经营工作的开展（因各种业务关系、与地方的关系在筹建中已经协调好），也便于筹建班子行为的长期化。因为筹建责任和经营责任始终是一个班子 负责，工作由同一批人完成，没有扯皮，亦可避免短期化。另一种：筹建班子是筹建班子，经营班子是经营班子。筹建工作完成后，筹建班子向经营班子移交工作，之后去筹建新的分店。经营班子从筹建班子接过移交的工作后，按照原来预想的运营方案组织经营。特点是使 筹建工作专业化、效率高，适合于在短时间内较快地筹建起多个连锁店，工作也易于规范化。但衔接和交接工作复杂、扯皮多，且筹建班子有的行为出现短期化。因为筹建中即使埋上些隐患，日后也不由筹建班子处理而是由经营班子来协调，这样责任心自然淡化。
这提示我们：要搞广义的筹建，而不要搞狭义的筹建。所谓狭义筹建只包括工程和土建；而广义筹建则包括工程、招聘培训、计算机系统、供货环节、后勤保障、公关策划等等。狭义筹建交接后，经营班子往往头绪太多、担子太重，工作难于立即开展起来，开业初期很难呈现经营佳绩。
(二)业务手续上的衔接
如果筹建和经营工作是由“一套班子”来完成，基本上不存在这个问题，若是“两套班子” 则必然会遇到业务衔接或相关手续交接的问题。具体包括：筹建期间签定的各种工程合同、租赁合同、业务合同，筹建班子筹备期间建立起来的渠道和业务往来关系，与地方政府、与各专业（或综合）管理机构等建立的关系，都要完全向经营班子的交接，以便后来的经营班子能比较顺利地开展工作。
(三)财产和硬件设施上的交接
经营班子完整地接过筹建好的新店及相应的财产关系后，除施工费、筹建费等要按合同及财务手续清算外，流动资金贷款、车辆、通讯、开办费等都可能还要有新的投入，对此要有清楚的界定；哪些是前期投入——筹建投入，哪些是后期投入。使经济责任明确，以确定新店经营业务运转后的回报率要求和回报期限。
(特许经营管理网编辑：texu123 点击:次)
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